采购（Purchasing），库存（Inventory），物流（Logistics）是供应链的三大组成成分。三者是相辅相成的关系，但也有一定的独立性。

说的太专业了可能会让人感觉到无聊，我用课堂实验的一个小游戏来说明供应链的构成吧。

The Beer Game。游戏算不上多复杂，规则如下：4人为一组，分别控制供应链中的某一环节，从上游到下游，分别是零售商（Retailer）负责从批发商进货，负责把产品卖给市场上的消费者（也就是想买啤酒的人）；批发商（Wholesaler）负责从经销商进货，并把库存提货卖给零售商；经销商（distributor）负责从工厂进货，并把库存卖给批发商；工厂（factory）自行采购原材料，并负责生存啤酒，也负责把商品卖给经销商。

4个环节是一条“链”，不能越过上游销售物品（当然现实中是可以的，这只是游戏规则，是为了让我们更容易发现和总结供应链里会出现的问题）。玩家只可以向唯一的上游厂商发布订单，也只能从此上游厂商接收产品（也就是模拟的啤酒）。订单需要2周时间送到上游厂商的手上，在送达至厂商之前，厂商无法知晓具体的订单数额；接收订单后，厂商会立刻出货，但需要2周时间才能把产品运至下游厂商的库存里。每一环节都有自己的库存，都有自己的运输渠道，都需要自己决定采购的数量。也就是说：这个游戏本身就包含了采购，库存，运输三大要素。

PS：此游戏是MIT在上世纪60年代创立的，专为供应链管理量身打造。

详情请见：Beer distribution game

举例说明：零售商本周销售了五十万瓶啤酒，他库存八十万瓶（现实生活中肯定不止一个零售商，游戏里是抽象化，简化了）。零售商卖出五十万瓶后库存剩下三十万瓶，他预测以后的市场会走暖，于是本周制定了一百万啤酒订单的计算。

第二周零售商的订单经过董事会决定后下达，但还没有和批发商签合同。第三周，合同签完，批发商出货一百万瓶（如果他库存里有这么多的话，数量不足就变成挤压订单，会造成经济和信誉上的损失）。第四周，啤酒还在路上。第五周，啤酒终于到了零售商的库存。假设此时零售商库存为两百万瓶，而市场没有走暖反而降温，销售份额下降到十万瓶。本周零售商只能卖出十万瓶，也就是说他会余留下一百九十万瓶的库存，造成大量库存积压。而相反的，如果零售商的库存很低，但市场需求量很大，零售商库存不足，则会导致无货可卖，实际利润降低。

因为信息的不透明，导致游戏中可能会出现各种各样的情况，产品积压，或者某一环节缺货，都是常见的现象。（不要怀疑，这就是传统产业链模式，下游厂商拿不到第一手的市场数据。也不是根据实时市场需求和市场走向来采购和存货，而是按需供给。即是说，别人下多少订单我就做多少，卖多少。）

从上面的例子引申一下你可能会更明白协调供应链信息化，一体化的意义：零售商错误的判断了市场走向，向批发商下达了大额订单。批发商根据零售商的订单也错误的判断了需求，于是向经销商下达了更大额的订单。经销商又向工厂提供了错误的市场信息。。。这样必然会导致库存溢出，产品积压，浪费了生产力，亏本了原材料，也大大增加了库存开销。最后的结果很可能是，工厂和经销商堆积了大量库存，而零售商和批发商由于对市场更容易判断，更容易纠错，所以库存压力不会太大。

游戏的目标是在满足市场的前提下，尽量降低自己的开销。这也正是供应链的目标，更快，更便宜！（Better, Faster, and Cheaper!）以本游戏的背景说明，如果有供应链管理系统支持，把各环节的信息进行汇总，进行分析和反馈。那么每个环节的厂商都会能够降低自己的库存水平，降低物流开支；采购数额会根据供应链协调出的最优数量进行，也会杜绝库存不足、产能不足等问题。

当然这只不过是一个简化的入门级供应链游戏，现实中的供应链更庞大更复杂。每一个产品都有数以万计的潜在供应商，每个供应商的国家环境，用工成本，产品质量，安全系数，距离成本，距离和库存的对比关系等等，都有很大的区别。供应链管理的从业人员所做的就是在这庞大的数据库中，推算和试验得出更高效更低成本的可行供应链。

无论是采购，库存，还是物流，在供应链里都不能完全独立分割出来看。这是因为现代供应链的总成本论(Total Cost of Ownership)和零库存论（In-Time Inventory Logistics）。总成本论认为，传统的产品链只计算单一环节的最低成本，实际上总成本上并不是最优，应当综合分析采购，库存，运输三大因素，再加上供应商（Supplier)的条件才能得出最低的成本方案。零库存论认为，低成本的供应商并不一定是最好的的供应商，需要综合考虑运输成本，运输距离（时间成本），和运输条件（比如运输损坏率，比如水果保质期），也要考总库存成本（因为长距离的供应链会造成更大的库存成本，人力资源成本和管理成本）。

举例来说，一个电子配件从中国运至美国，价格上比美国低了一倍，产品合格率大约比美国本地公司低3%，运输至美国库存需要越一周时间。虽然美国本土的工厂价格贵了一杯，但综合考虑下，美国本土的销售商仍然可能会考虑用本土工厂（当然也很有可能都用，合理数量的供应商会降低市场风险和库存风险）。因为零库存供应链条件下，销售商只需要保有很低的库存即可销售产品，而本土企业具有运输距离和时间上的优势，非常利好零库存，虽然售价比中国高了一倍，但综合成本却不一定比从中国进货高，另外还具有库存风险和市场风险更低的优势。